دانلود فایل ورد مقاله مديريت منابع انساني – مرور سابقه علمي و مباني نظري

    —         —    

ارتباط با ما     —     لیست پایان‌نامه‌ها

... دانلود ...

بخشی از متن دانلود فایل ورد مقاله مديريت منابع انساني – مرور سابقه علمي و مباني نظري :

¾ مدیریت منابع انسانی
وظایف و مسئولیتهای دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسیله سازمانهای دولتی, صنعتی و بازرگانی موجود در جوامع صورت می‌پذیرد و منابع انسانی, عوامل مهمی برای تحقق اهداف این سازمانها به شمار می‌روند‌. در حقیقت این نیروهای انسانی هستند كه سازمانهای یادشده در بالا را به هدفهایشان می‌رسانند و زمانی كه سازمانها به هدفهای خود ‌رسیدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود می‌رسانند,‌كه این به معنی توفیق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهای افراد جامعه است.

با توجه به سیر تكوینی و جایگاه مدیریت منابع انسانی در جهان امروز, فلسفه مدیریت منابع انسانی روشن می‌گردد. این فلسفه بر مبنای یك رشته فعالیتهای مداوم پایه‌گذاری شده است كه نخست, هماهنگی بین سازمان و منابع انسانی را در پذیرش هدفهای مشترك سازمانی ایجاد و آنگاه, رسیدن به آن هدفها و منابع را تضمین می‌كند. در حقیقت, می‌توان گفت فلسفه مدیریت منابع انسانی بر دو اصل استوار است: از یك سو, رسیدن به هدفهای سازمانی را در گرو

تأمین نیازهای انسانی می‌داند و متقابلاً‌ تأمین این نیازها را در گرو نیل به آن اهداف. مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه‌ای است كه برای رضایت كاركنان و تأمین هدفهای سازمانی, برنامه‌ریزی و كوشش می‌كند. مدیریت منابع انسانی در واقع جنبه انسانی مدیریت است و مهمترین عامل در ارتقاء كیفیت و كمیت تولیدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار می‌رود. مدیران منابع انسانی دو وظیفه دارند: نخست وظایف عمومی, یعنی برنامه‌ریزی, سازماندهی, هدایت و

رهبری, نظارت و كنترل. وظیفه دیگر مدیران منابع انسانی, یعنی هر كار لازم برای استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگی تا پایان عمر یك نیرو و پس از آن سروكار داشتن با مستمری بگیران آن نیرو (ابطحی 1377). به عبارت دیگر مدیر منابع انسانی برنامه‌ریزی, سازماندهی, هدایت, رهبری و نظارت بر كلیه عملیات استخدامی و همچنین آموزش و بهسازی,‌ نگهداری, ارزشیابی, برقراری ارتباطات, ایجاد انگیزه‌های كاری و به ویژه برنامه‌ریزی منابع انسانی را انجام می‌دهد.

¾ نیرویابی, جذب و گزینش
نیرو‌یابی و جذب و گزینش به دو علت در سازمان‌ها ضرورت می‌یابند. یكی توسعه اهداف سازمانها و دیگری ضایعات پرسنلی. توسعه هدفها معلول توسعه نیازهای جوامع است و ضایعات پرسنلی كاهشی است كه به دلایل گوناگون از قبیل بازنشستگی,‌ از كار افتادگی, استعفا, فوت, اخراج و یا انتقال در میزان نیروهای انسانی پدیدار ‌می‌شود. نیرویابی و جذب و گزینش در واقع روشی است برای جایگزین كردن مهارت و قابلیت‌های از دست رفته سازمان و همچنین

ایجاد مهارتها و قابلیت‌های مورد نیاز برای رسیدن به اهداف آینده بنابراین در نیرویابی, جذب و گزینش باید به دو نكته مهم و اساسی توجه كرد. یكی میزان ضایعات پرسنلی كه باید كارگزین برای سال آینده پیش‌بینی كند, و دیگر میزان توسعه و برنامه‌های كوتاه‌مدت و میان‌مدت كه باید مدیران رده بالای سازمان كاملاً مشخص كنند و به مدیران پرسنلی ارائه دهند تا آنان بتوانند نیرو‌های انسانی متناسب با هدفهای آینده سازمان را بیابند گزینش و جذب نمایند. موفقیت و

شكست در رسیدن به هدفهای سازمانی در واقع در گرو یافتن و انتخاب نیروهای انسانی متعهد و متخصص است. اجزای به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انسانی با كفایت قرار گیرند, سازمانها می‌توانند با صرف وقت و نیرو و هزینه‌های كمتری به اهداف خود برسند.
نیرویابی :
نویسندگان تعاریف گوناگونی از نیرویابی ارائه كرده‌اند. برخی آنرا جریانی برای یافتن و جذب متقاضیان شغلی واجد شرایط برای استخدام در سازمان می‌دانند, عده‌ای دیگر آنرا جریانی برای شناخت و جذب نیروی انسانی مورد نیاز آینده و تشویق و ترغیب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقیق و شناخت نیرو‌های انسانی كه استعداد‌های بالقوه هستند و تشویق آنان برای استخدام در سازمان محسوب می‌كنند. همانطوری كه در تعاریف فوق الذكر ملاحظه می‌گردد, همه آنها در مورد نیرویابی, برای یافتن نیروهای انسانی واجد شرایط و مستعد و تشویق و ترغیب آنان برای استخدام در سازمان به امر تحقیق تأكید دارند, كه در صورت موفقیت همواره سازمان دارای یك بانك اطلاعاتی بسیار مفید در مورد نیرو‌های انسانی واجد شرایط خواهد بود.

به طور كلی سیاستهای كلی نیرویابی دو نوع است: نیرویابی از داخل سازمان و نیرو‌یابی خارج آن. هریك از این سیاستها دارای محاسن و معایبی خاص خود هستند. اتخاذ سیاست نیرویابی از داخل و یا خارج, ‌بیشتر متكی به شرایط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارایی آن دارد. به عنوان مثال اگر سازمانی دارای كارایی كافی بوده و مشكلی در رسیدن به هدفهای سازمانی نداشته باشد, شاید بهتر باشد كه نیرویابی از داخل سازمان صورت گیرد. چنانچه سازمانی دارای اثر بخشی و كارایی لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نیرویابی از خارج سازمان صورت پذیرد.
جذب :
منظور از جذب سلسله كارهایی است كه پس از یافتن نیروهای انسانی مورد نیاز سازمان,‌ نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب كند. كار جذب زمانی به ثمر می‌رسد كه درصد بیشتری از نیروهای انسانی متخصص و متعهد مورد نظر و نیاز سازمان كه قبلاً‌ به وسیله نیرویابان مجرب مورد شناسایی اولیه قرار گرفته‌اند,‌ رو به سازمان آورند و تقاضای استخدام كنند. بدیهی است هر چه میزان متقاضیان شغل در سازمان بالاتر باشد, امكان گزینش نیروهای بهتر نیز افزایش می‌یابد و چنانچه سازمان‌ها نتوانند با سیاستهای خود نیرو‌های انسانی متخصص و متعهد بیشتری را جذب كنند, به همان میزان میدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.
گزینش :
انتخاب نیروی انسانی از بین نیرو‌هایی كه نیرویابان به سازمان جذب كرده‌اند, امر بسیار مهمی برای سازمان است كه در‌ ‌آینده آن و چگونگی نیل به هدف‌هایش تأثیر مستقیم دارد. بدیهی است كه گزینش را نمی‌توان به سادگی انجام داد. این امر مستلزم طی مراحل و یا كارهای گوناگونی است كه شاید نتوان از نظر تقدم و تأخر, معیاری برای آن در نظر گرفت و هر سازمان باید با توجه به هدفها, موقعیت و شرایط درون سازمانی, مراحل گزینش را برای خود روشن سازد و در تهیه و تنظیم سیاستها و مراحل گزینش, ‌چنان كند تا نسبت گزینش سازمان بالا رود (‌ابطحی 1377, 74ـ‌66).

1 ¾آموزش و توسعه منابع انسانی
توسعه منابع انسانی موضوع جدیدی نیست, بلكه سابقه آن به قدمت پیدایش انسان می‌رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهای رسمی امروزی نبوده‌ است, اما می‌توان گفت كه برای معاش و بقای حیات انجام می‌شده است. به صراحت می‌توان گفت كه توسعه منابع انسانی ریشه‌ای عمیق در تاریخ مشرق زمین داشته است.

یكی از عوامل كارایی هر سازمان, توسعه و ارتقای سطح علمی منابع انسانی خود است. در حالی كه دقت در روند انتخاب و گزینش و استخدام می‌تواند به داشتن بهترین نیروی انسانی برای پیشبرد اهداف سازمان اطمینان بخشد, ‌اما رشد دانش و مهارت كاركنان و در نتیجه ایجاد تغییر و تحول در انجام وظایف از جمله اموری است كه مدیریت هر سازمان باید به آن توجه نماید. سازمانی كه به توسعه منابع انسانی خود توجه ننموده و فرصتهای لازم را فراهم ننماید, در حقیقت دستیابی به اهداف سازمانی را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انسانی, سازمان را از دو بعد اقتصادی و اجتماعی یاری می‌رساند. از بعد اقتصادی آنرا كارآمدتر و اثربخش‌تر می‌نماید و از بعد اجتماعی موجب بالا رفتن رضایت مراجعان و مصرف كنندگان خدمات سازمان می‌شود.

در اینجا یك سؤال اساسی این است كه آیا سازمانهای تولیدی و خدماتی باید بخشی از سرمایه‌های خود را به ارتقای سطح علمی و تقویت مهارت مدیران, كارشناسان و كاركنان خود اختصاص دهند؟ حداقل یك جواب در این مقطع می تواند صرف چنین هزینه‌هایی را توجیه نماید و آن اینكه هنگامی كه اقتصاد جهانی درگیر رقابتهای شدید است, همه چیز درگرو تحولات تكنیكی است. سازمانهای آموزشی, تولیدی و خدماتی باید خود را به مدیریت فعالتر و مؤثرتر و با صرفه‌تر مجهز كنند. این امر جز با تربیت و رشد و توسعه نیروی انسانی نمی‌تواند ممكن باشد ( نوه ابراهیم 1372ـ‌ 90ـ89).

افزایش كارایی سازمانها در گرو افزایش كارایی منابع انسانی است و افزایش كارایی منابع انسانی در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ایجاد رفتارهای مطلوب برای كاركردن موفقیت‌آمیز. البته آموزش‌هایی می‌توانند به افزایش كارایی دامن زنند كه هدف‌دار, پیوسته و پرمحتوا باشند و كارشناسان و استادان و مربیان مجرب در امور آموزش,‌ آنها را برنامه‌ریزی و اجرا كنند. این آموزش‌ها می‌‌توانند نیروهای انسانی یك سازمان را همگام با پیشرفتهای علمی و فناوری به حركت درآورند و در ارتقای كیفیت و كمیت كار‌های آنان مؤثر باشند.

مراحل آموزش كاركنان
آموزش كاركنان دارای مراحلی می‌باشد كه عبارتند از:
1ـ تعیین نیازهای آموزشی: نخستین گام برای آماده كردن برنامه‌‌های آموزش و توسعه منابع انسانی عبارت است از تعیین نیازهای آموزشی كاركنانی كه باید در برنامه‌های آموزشی شركت جویند. تعیین نیازهای آموزشی می‌تواند محتوای دوره‌های آموزشی را بر اساس حل مشكلات كاری تنظیم كند.

2ـ هدف‌های آموزشی و توسعه منابع انسانی: نیازهای آموزشی تعیین شده,‌ منتج به هدفهای آموزشی و توسعه منابع انسانی می‌شوند. این هدفها باید بصورتی تدوین شوند كه بتوان از آنها به عنوان معیارهای ارزشیابی پایان دوره استفاده كرد. به عبارت دیگر می‌توان چنین گفت كه هدفهای آموزش و توسعه منابع انسانی عبارت است از رفتارهای مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انسانی و شرایطی كه رفتار‌های مورد نظر باید در آن تجلی یابد.

3ـ‌ محتوای دوره‌ها: محتوای دوره‌های آموزشی براساس هدفهایی كه از تعیین نیازهای آموزشی منتج شده‌اند,‌ تهیه و تنظیم می‌شود كه ممكن است برای ایجاد دانش و مهارت یا رفتار خاصی در شركت‌كنندگان باشد. لازم به تذكر است كه شركت‌كنندگان در دوره‌های آموزشی باید بتوانند, محتوای دوره‌ها را با نیازهای شغلی خود تطبیق دهند.

4ـ بكارگیری اصول یادگیری: از اصول یادگیری باید در برنامه‌ریزی و اجرای دوره‌های آموزشی استفاده كرد.
5ـ اجرا و ارزشیابی: ارزشیابی غلط و یا بی‌توجهی به نتایج آنها می‌تواند یكی از آفت‌های برنامه‌های آموزش و توسعه منابع انسانی باشد. در بسیاری از موارد یا برنامه‌های آموزشی و توسعه منابع انسانی ‌ارزشیابی نمی‌شوند و یا نتایج آنها ‌چندان مورد توجه مدیران و مسئولان آموزش و یا مدیران پرسنلی قرار نمی‌گیرد.

روش‌ها و فنون آموزش و توسعه منابع انسانی
روش‌ها و فنون گوناگونی برای آموزش و توسعه منابع انسانی وجود دارند. از جمله برای آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم برای مشاغل علمی, ‌روش«آموزش‌های عملی»‌ و برای سایر مشاغل, از جمله مدیریت و سرپرستی, روش‌های دیگری برای مهارت‌های فردی, دانش سازمانی و معلومات عمومی وجود دارند.

1ـ آموزش‌های عملی :
آموزش‌های عملی,‌ شامل:‌ آموزش حین كار, آموزش جواری یا همجواری, آموزش استاد ـ شاگردی و دوره‌های اختصاصی.
2ـ توسعه مدیریت و سرپرستی :
شاید دلایلی كه برنامه‌ریزی دقیق توسعه مدیریت و سرپرستی را الزامی می‌كند, طبیعت كار مدیریت و سرپرستی است كه بسیار پیچیده و مشكل است و به همین سبب نیز معمولاً تهیه و تنظیم فرم‌های شرح شغل كامل, به ویژه برای مدیران عالی سازمان‌ها كاری است بس مشكل و هر چند معمولاً‌ گفته‌ می‌شود كه وظایف مدیران عبارت است از برنامه‌ریزی, ‌سازماندهی, هدایت و رهبری و نظارت, ‌ولی در عمل یك مدیر و یا سرپرست ممكن است در یك روزكاری به پنجاه مسأله گوناگون برخورد كند كه مواردی از آنها, مسایل نامكرر و حتی جدید باشند. در اغلب موارد ممكن است كه یك مدیر عالی سازمان‌ نیمی از اوقات خود را صرف برقراری ارتباطات با رده‌های پایین و بقیه را به كار‌های خارج از سازمان اختصاص دهد كه این خود نیاز به مهارتهای دیگری دارد.

به هر حال شاید به جرأت بتوان گفت كه یك نسخه پیچیده و یكدست و بی عیب برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی وجود ندارد. هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسایل داخلی و محیطی خود, دوره‌های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی كند و منابع تأمین بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان‌هایی كه معمولاً برنامه‌‌های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی دارند, از فنون گوناگونی برای فلسفه و نگرش خود نسبت به مسأله توسعه منابع انسانی استفاده می‌كنند. در شكل زیر نیازهای چندی كه در توسعه مدیریت مطرح شده, ارائه شده است.

مهارتهای تصمیم‌گیری را می‌توان با استفاده از روش‌های تمرینهای داخل كازیه, بازی‌های مدیریت و بررسی قضایای اداری و مطالعات موردی ایجاد كرد. مهارتهای فردی با استفاده از روش‌های نقش‌آفرینی, مدل‌های رفتاری, آموزش حساسیت, تجزیه‌وتحلیل رفتار‌های متقابل و ساختار‌های بینشی قابل حصول است. و

خلاصه دانش شغلی را كه یكی از نیاز‌مندیهای اساسی مدیران است باید از طریق تجربه حین كار,‌ استاد‌ـ‌شاگردی و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازمانی را می‌توان با چرخش در مشاغل و مدیریت چند جانبه به دست آورد. نیاز به معلومات عمومی را نیز می‌توان از طریق دور‌ه‌های ویژه, جلسات اختصاصی و مقالات منتخب و نیاز‌های ویژه انفرادی مدیران را با استفاده از برنامه‌های اختصاصی و گروهی برآورد ( ابطحی ‌1377,‌122ـ‌ 112)‌.
ارتقاء‌ و توسعه مهارتها و قابلیتهای اعضای هیأت علمی

امروزه در تمامی نظام‌های آموزش عالی و دانشگاههای كشور‌های توسعه یافته, مفهومFaculty Development (FD) یا توسعه صلاحیتها و مهارتهای علمی حرفه‌ای اعضای هیأت علمی, تحت عناوین مختلف مورد استفاده قرار می‌گیرد. البته علیرغم كاربرد وسیع, هنوز یك تعریف قابل قبول از این مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مدیران آموزش عالی این واژه را برای مقاصد مختلف مورد استفاده قرار می‌دهند.

این مفهوم مترادف با مفاهیم و كلماتی نظیر «آموزش ضمن خدمت», «توسعه شغلی استادان»,‌ «توسعه حرفه‌ای اعضای هیأت علمی» و غیره بكار برده می‌شود.

تعاریف به عمل آمده از FD بسیار متنوع است. این امر مبین گستردگی فعالیتهای آموزش‌ عالی است. گاف (1976) از اولین كسانی بود كه در آمریكا سعی ‌كرد این مفهوم را تعریف كند. به تعریف وی FD عبارت است از « اعتلای استعداد, گسترش علایق, ارتقای صلاحیتها و به عبارت دیگر, تسهیل رشد حرفه‌ای و فردی اعضای هیأت علمی, مخصوصاً در نقش یك آموزشگر» فرانسیس (1975)‌, FD را به این صورت تعریف می‌كند :‌
«یك فرایند نهادی, كه سعی دارد تا نگرش‌ها, مهارتها, و رفتار اعضای هیأت علمی را در راستای قابلیتها و كارایی بیشتر جهت تأمین نیازهای دانشجویان, نیاز‌های خود و نیازهای مؤسسه متبوع, اصلاح كند»

‌در یك جمع بندی می‌توان گفت كه FD به مثابه فرایندی تعریف می‌گردد كه در راستای شناسایی و برآوردن نیازهای اعضای هیأت علمی در ابعاد و زمینه‌های توسعه علمی ـ حرفه‌ای ـ آموزشی ـ برنامه‌ریزی درسی و سازمانی جهت‌گیری شده است. این تعریف در برگیرنده فعالیت‌ها و جهت‌گیری كلی هر یك از دانشگاهها و مؤسسات آموزش ‌عالی و وزارتخانه‌ها و سازمان‌های ملی ذیربط در راستای تأمین نیازهای اعضای هیأت علمی از طریق برنامه‌های جامع می‌باشد.

توجه خاص به منابع انسانی در محیط‌های آموزش‌ عالی یك پدیده نسبتاً‌ جدید می‌باشد. در واقع می‌توان گفت كه تنها در طول 25 سال گذشته دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی در كشور‌های توسعه یافته, FD را به عنوان یك مسئولیت و وظیفه عمده سازمانی تلقی كرده‌اند. در گذشته استادان دانشگاهها فقط به عنوان متخصصان حرفه‌ای در رشته‌ خود در نظر گرفته می‌شدند و به فرایند آموزش هیچ گونه توجهی نمی‌شد. به نوشته فورمن ( 1989) سیاستها و برنامه‌های سازمانی, در ارتباط با حمایت استادان فقط منحصر به تحقیق و فعالیتهای علمی بود.

فرصت مطالعاتی, به عنوان قدیمی‌ترین وسیله حمایت و توسعه اعضای هیأت علمی می‌باشد كه از طرف مؤسسات آموزش عالی برای استادان فراهم شده است. اولین دانشگاهی كه یك نظام منسجم برای فرصت مطالعاتی اعضای هیأت علمی خود فراهم آورده, دانشگاه‌ هاروارد آمریكا (1854) بود. از اوایل قرن حاضر به تدریج راهبردها و روش‌های دیگری نیز غیر از فرصت مطالعاتی به منظور ارتقای مهارتهای علمی ـ حرفه‌ای استادان بكار گرفته شدند. شركت در كنفرانسهای حرفه‌ای,‌ جذب اساتید برجسته, دعوت از اساتید ممتاز جهت ارائه سخنرانی و غیره مواردی هستند كه از طریق آن اعضای هیأت علمی اطلاعات و دانش

تخصصی خود را ارتقا می‌دادند. فرض بر این بود كه این دانش و اطلاعات به نوبه خود به دانشجویان منتقل خواهد شد. آنچه كه از مرور ادبیات مربوطه در این زمینه بر می‌آید, این است كه FD در تاریخ آموزش عالی, یك مفهوم و پدیده جدید نیست. فعالیتهایی نظیر موارد مذكور از همان آغاز قرن حاضر در بسیاری از

دانشگاهها و دانشكده‌های معتبر جهان رایج بوده است. اما این فعالیتها در گذشته عمدتاً‌ متمركز بر برنامه‌هایی بوده‌اند كه هدف آنها ارتقای دانش موضوع تخصصی و مهارتهای تحقیقاتی اعضای هیأت علمی بوده و برنامه‌ها نیز اكثراً‌ ماهیت پراكنده, غیر جامع و غیر منسجم داشته‌اند. نهضت كنونی FD از دیدگاه مفهومی یعنی توسعه همه جانبه اعضای هیأت علمی از اولین سالهای 1970 شروع شده و تاكنون ادامه یافته است. از میان عواملی كه موجب توجه خاص به

موضوع FD در سالهای 1970 در آمریكا و دیگر كشورهای غربی شده برخی به طور مشخص, به شرایط ویژه و سیاستهای اقتصادی,‌ اجتماعی و آموزشی آنها در این مقطع خاص زمانی مربوط می‌شوند, اما عواملی نیز وجود دارند كه جنبه عمومی داشته و قابلیت كاربرد در دیگر كشور‌ها را دارند. مثلاً ضمن اینكه عواملی نظیر تحرك و ارتقای علمی كند اعضای هیأت علمی, مشكلات جذب و استخدام, كاهش جمعیت دانشجویی و افزایش سن متوسط اعضای هیأت علمی,

مشخصاً به شرایط خاص آمریكا و برخی دیگر از كشورهای اروپایی در سالهای 1970 مربوط می‌شوند, عواملی مانند پدیدآمدن رهیافت‌ها, روش‌ها و تكنولوژی‌های نوآورانه آموزشی, انفجار دانش, كمبود‌ها و نارسایی‌های جدی در آموزش و تربیت دانشجویان دكتری به عنوان متقاضیان عضویت در هیأت علمی, به شرایط بسیاری دیگر از كشور‌های جهان مربوط می‌گردد. راهبردها یا روش‌های FD به آن گونه فعالیت‌هایی اطلاق می‌گردند كه به منظور ارتقاء و بروز نمودن دانش و مهارتهای حرفه‌ای اعضای هیأت علمی به عنوان محقق, عالم,‌ مشاور دانشگاهی و متخصص حرفه‌ای, طراحی و اجرا می‌گردند. راهبردهای ارتقای

اعضای هیأت علمی بیشتر مبتنی بر سیاست‌های تشویقی و ارشادی می‌باشند. اعتقاد بر این است كه می‌توان از طریق مشاركت اعضای هیأت علمی در فعالیت‌ها و برنامه‌های حمایت شده دانشگاهی و ایجاد تفاهم, ‌تعهد شغلی و وجدان كاری در آنها, از انفعال و بی تفاوتی و عدم تحرك علمی آنان جلوگیری

نمود. به عبارت دیگر می‌توان دانش و قابلیت‌های علمی ـ حرفه‌ای اعضای هیأت علمی را بدون توسل به سیاست‌های «بازدارنده»‌ مانند تدابیر متعارف ترفیع پایه و ارتقای رتبه, توسعه بخشید. می‌توان با بكار‌گیری مكانیزم‌های مناسب از روش‌های مربوط به ارزشیابی و كنترل, به طریق مثبت در توسعه حرفه‌ای استادان استفاده كرد.

مطالعه متون مربوطه بیانگر آن است كه قبل از شروع نهضت جدیدFD در دهه 70, اغلب برنامه‌ها و راهبردها, حتی در دانشگاههای كشور‌های توسعه‌یافته, ‌دارای ماهیت غیرنهادینه بوده و اجرای آنها بصورت پراكنده و اتفاقی انجام می‌گرفت و بیشتر بر افزایش دانش موضوعی متمركز بودند. در طول سالهای دهه ‌70, كوشش‌های وسیعی هم از لحاظ نظری وهم از نظر عملی در رابطه با تدوین و معرفی راهبردهای نوین و همچنین بازتعریف, انسجام بخشی و توسعه و اصلاح

راهبرد‌های موجود در كشور‌های توسعه‌یافته و بخصوص در آمریكا صورت گرفت. اولین مطالعه وسیع در این زمینه توسط سنترا (1978) در آمریكا صورت گرفت. در این تحقیق, سنترا كلیه 2600 دانشگاه و مركز آموزش عالی آمریكا در آن زمان را از نوع برنامه‌ها وراهبردهای ارتقای ارائه شده در آنها مورد بررسی قرار داد. در این تحقیق سنترا انواع برنامه‌های مربوط به راهبردها و روش‌های توسعه اعضای هیأت علمی را در چهار دسته تقسیم بندی نمود :
1ـ راهبردهایی كه مستلزم مشاركت و فعالیت‌ همه جانبه اعضای هیأت علمی می‌باشد,

2ـ راهبردهایی كه بر روش‌های تدریس تاكید می‌كنند,
3ـ راهبردهای مربوط به روش‌های سنتی و رایج,
4ـ راهبردهای مبتنی بر ارزشیابی و تحلیل.

بطور كلی در سال‌های دهه هشتاد و نود, محققان زیادی موضوع راهبردهای ارتقا را در كشور‌های مختلف جهان مورد مطالعه قرار داده‌اند, كه از آن جمله می‌توان به مهمترین آنها اشاره كرد: ‌نلسن و سی‌جل ( 1980 )‌, بلك برن ( 1982), ابل و مكاچی ( 1985), میلر ( 1985), اسنیدر ( 1988), ابلینگ ( 1987) و توبینگ ( 1987) مطالعه تجربیات, عملكرد وسیاستهای دانشگاههای مختلف جهان در خصوص راهبرد‌های ارتقاء بیانگر آن است كه :‌

1ـ اغلب كشورهای اروپای غربی, كشورهای وابسته به بازار مشترك بریتانیا و آمریكا, موضوع ارتقاء و توسعه علمی استادان را به خود دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی واگذار كرده‌اند. ماهیت و كم و كیف برنامه‌ها در این كشور‌ها, كم و بیش مشابه همان است كه در مورد آمریكا توضیح داده شد.

لینک کمکی